 |
| Bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao phát biểu tại buổi giao lưu. Ảnh: Thu Hòa |
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ 8.000 lao động
Từ những người trẻ được đào tạo trong môi trường quốc tế, sớm làm quen với hoạt động kinh doanh gia đình, nhiều người đã đảm nhận vị trí lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt có thương hiệu lâu năm. Thách thức của họ không chỉ là tiếp nhận quyền điều hành, mà còn dung hòa kinh nghiệm của thế hệ sáng lập với tư duy quản trị mới, xây dựng đội ngũ và tạo nền tảng phát triển bền vững.
Những câu chuyện này được chia sẻ tại buổi giao lưu “Tâm tình với những nhà quản lý trẻ: Câu chuyện chuyển giao thế hệ”, do Hiệp hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao (HVNCLC) tổ chức chiều 11/10, trong khuôn khổ Lễ hội kỷ niệm 30 năm HVNCLC với chủ đề “Tự hào và tiếp nối”.
Năm 2018, sau 14 năm làm việc tại Biti’s, bà Vưu Lệ Quyên được cha là ông Vưu Khải Thành đề nghị tiếp nhận vị trí Tổng Giám đốc và chỉ có 2 tuần để quyết định. Ban đầu, bà không muốn nhận nhiệm vụ vì hiểu rõ những khó khăn khi kế nhiệm người cha nghiêm khắc, có yêu cầu cao trong công việc. Động lực khiến bà quyết định dấn thân là mong muốn tạo môi trường làm việc tốt hơn cho 8.000 cán bộ, công nhân viên.
Theo bà Quyên, văn hóa vận hành tại Biti’s trước đây dựa nhiều vào kỷ luật, sự nghiêm khắc và nỗi lo sợ. Bà nhận thấy không thể xây dựng doanh nghiệp bền vững bằng phương thức quản trị không phù hợp với bản thân. Thay vì tìm cách thay đổi người lãnh đạo tiền nhiệm, bà lựa chọn thay đổi chính mình, từng bước chuyển văn hóa doanh nghiệp theo hướng đề cao tình yêu thương và hạnh phúc.
Biti’s mời ông Hà Vĩnh Thọ, nguyên Giám đốc Trung tâm Tổng Hạnh phúc Quốc gia Bhutan, hỗ trợ triển khai các phương pháp xây dựng hạnh phúc trong doanh nghiệp. Công ty tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng hạnh phúc, giúp người lao động nhận diện cảm xúc, lắng nghe sâu và giao tiếp tích cực.
Việc thay đổi văn hóa không dừng ở đào tạo mà được đưa vào hoạt động quản trị hằng ngày. Các cuộc họp bắt đầu bằng hai phút chú tâm, sau đó các thành viên chia sẻ trạng thái và năng lượng của mình. Mỗi thứ Sáu, các phòng ban dành một giờ có trả lương để thực hành kỹ năng hạnh phúc, trao đổi những vấn đề trong công việc và cuộc sống. Doanh nghiệp cũng sử dụng 118 câu hỏi khảo sát mức độ hạnh phúc của cán bộ, công nhân viên.
Sau 8 năm theo đuổi hướng quản trị này, bà Quyên cho biết tổ chức vận hành tốt hơn, nhân sự tin tưởng và đồng lòng hơn. Doanh thu tăng trưởng 2 con số, lợi nhuận tăng trưởng tốt so với trước. Đặc biệt, sự trưởng thành của người lao động là một trong những kết quả ý nghĩa nhất của quá trình chuyển đổi.
Câu chuyện tại Biti’s cho thấy đổi mới quản trị không nhất thiết bắt đầu từ việc thay đổi toàn bộ hệ thống, mà có thể xuất phát từ cách lãnh đạo nhìn nhận con người, tổ chức giao tiếp và xây dựng môi trường làm việc. Khi văn hóa được cụ thể hóa bằng những hoạt động thường xuyên, việc chăm lo cho người lao động trở thành một phần trong cách doanh nghiệp vận hành.
Kế nghiệp phải đi cùng chuyên nghiệp hóa quản trị
Với ông Trần Duy Minh Đạt, Phó Chủ tịch Duy Tân Group, kinh nghiệm thực tiễn là nền tảng quan trọng để tiếp nhận vai trò quản lý. Xuất phát từ lĩnh vực tài chính, ông dành thời gian xuống nhà xưởng, tìm hiểu máy móc và công việc của đội ngũ kỹ thuật. Ông cũng tham gia thành lập một nhà máy khởi nghiệp tại Mỹ để học hỏi ngành sản xuất theo phương pháp “học đi đôi với làm”.
Sau thời gian làm việc tại Mỹ, ông Đạt trở về Việt Nam hỗ trợ cha tại Duy Tân Group trong giai đoạn sau COVID-19. Nếu công việc tại nhà máy giúp ông tích lũy kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm vận hành, thì vị trí Phó Chủ tịch tạo điều kiện để ông tiếp cận những bài toán rộng hơn về chiến lược và tài chính.
 |
| Ông Trần Duy Minh Đạt chia sẻ kinh nghiệm tại buổi giao lưu. Ảnh: Thu Hòa |
Từ trải nghiệm này, ông Đạt nhận ra quản trị không chỉ là thực hiện công việc và chứng minh năng lực bằng kết quả. Việc chủ động chia sẻ tiến độ, thông tin và những vấn đề đang xử lý giúp các bên hiểu nhau, phối hợp tốt hơn, đặc biệt trong quan hệ giữa thế hệ lãnh đạo trẻ với người sáng lập.
Bên cạnh quản trị, ông Đạt đề cập đến khả năng kết hợp phát triển sản xuất với yêu cầu kinh tế tuần hoàn. Theo ông, doanh nghiệp ngành nhựa có thể tăng cường thu gom, tái chế chai nhựa theo công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc chạy điện tiết kiệm năng lượng và sử dụng điện mặt trời tại nhà máy. Đây là những giải pháp được ông nêu nhằm vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất, vừa giảm tác động đến môi trường.
Trong khi đó, ông Hà Quốc Phong, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu, nhìn nhận khác biệt về quan điểm quản trị giữa hai thế hệ là điều khó tránh khỏi do môi trường giáo dục, văn hóa và điều kiện kinh doanh tại Mỹ và Việt Nam không giống nhau.
Khi mới tham gia điều hành doanh nghiệp gia đình, ông từng có những bất đồng với cha. Tuy nhiên, ông dần nhận ra điều quan trọng nhất là giữ gìn mối quan hệ gia đình, bởi doanh nghiệp có thể xây dựng lại, còn gia đình chỉ có một.
Theo ông Phong, để dung hòa khác biệt, mỗi người cần cởi mở, hiểu hoàn cảnh và góc nhìn của nhau, đồng thời linh hoạt điều chỉnh phương thức quản trị theo thực tế. Thay vì áp dụng máy móc mô hình đã thành công ở Mỹ, doanh nghiệp cần kết hợp thế mạnh của cả hai bên.
Chẳng hạn, có thể sử dụng SAP trong những hoạt động quản trị phù hợp với đội ngũ tại Việt Nam, đồng thời vận dụng phần mềm chuyên dụng hiệu quả hơn trong quản lý sản xuất. Quá trình cùng làm việc, trao đổi và sẵn sàng điều chỉnh khi quyết định chưa phù hợp đã giúp hai cha con giảm bất đồng, tăng sự thấu hiểu và phối hợp hiệu quả hơn trong điều hành.
Từ những câu chuyện trên, có thể thấy chuyển giao thế hệ không chỉ là thay đổi người đứng đầu mà còn là quá trình phát triển văn hóa, hoàn thiện phương thức quản trị và nâng cao năng lực đội ngũ. Khi kinh nghiệm của thế hệ sáng lập được kết hợp với tư duy đổi mới của thế hệ kế nghiệp, doanh nghiệp có thêm cơ sở để gìn giữ thương hiệu, thích ứng với thị trường và phát triển trong dài hạn.
