Doanh nghiệp tăng trưởng càng nhanh, “bộ xương” quản trị càng phải khỏe

Muốn doanh nghiệp lớn, phải xây “bộ xương” quản trị đủ khỏe.

Tại CEO Forum quý III năm 2026 do Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam (Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông) tổ chức, nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng đặt vấn đề: “Vì sao Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp thành công, nhưng lại có rất ít doanh nghiệp thực sự lớn?”.

Theo nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng, nhiều doanh nghiệp bắt đầu gặp khó khăn đúng vào giai đoạn tăng trưởng nhanh nhất. Từ 100 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng, rồi từ 1.000 tỷ đồng hướng tới 10.000 tỷ đồng là những bước nhảy quan trọng, đồng thời cũng là thời điểm cấu trúc bên trong doanh nghiệp chịu sức ép lớn nhất.

Có doanh nghiệp gặp khó vì thiếu vốn, có doanh nghiệp mất khách hàng, song theo quan sát của ông Nguyễn Mạnh Hùng, phần lớn những cú “vỡ” lại bắt nguồn từ bên trong. Quy mô đã tăng gấp 5, gấp 10 lần trong khi cách điều hành, cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành và phương thức ra quyết định vẫn gần như ở thời kỳ doanh nghiệp còn nhỏ.

Khi đó, những “vết nứt” bắt đầu xuất hiện. Doanh nghiệp thiếu cán bộ quản lý, thiếu quy trình, thiếu hệ thống kiểm soát rủi ro, thiếu năng lực thực thi, thậm chí thiếu một chiến lược phù hợp với quy mô mới. Đây là những điểm yếu có thể chưa đáng kể khi doanh nghiệp nhỏ, song sẽ nhanh chóng bị khuếch đại khi quy mô tăng lên.

Biểu hiện của sự mất cân đối này rất đa dạng. Doanh thu tăng nhanh nhưng lợi nhuận không cải thiện; doanh thu mở rộng nhưng dòng tiền âm; số lượng nhân sự tăng trong khi năng suất lao động giảm. Doanh nghiệp mở thêm chi nhánh nhưng chất lượng dịch vụ đi xuống, thị trường được mở rộng song văn hóa tổ chức dần bị phá vỡ.

Nguy cơ còn đến từ những rủi ro pháp lý, thuế, môi trường, lao động và quản trị. Khi doanh nghiệp đã có quy mô lớn, một sai phạm có thể tác động trực tiếp tới uy tín, dòng vốn, quan hệ với khách hàng, nhà đầu tư và đối tác. Thành quả được tích lũy trong nhiều năm, vì thế, có thể chịu ảnh hưởng nghiêm trọng từ một điểm yếu trong hệ thống.

Tăng trưởng nhanh chưa đồng nghĩa với có năng lực tăng trưởng

Theo nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng, cần phân biệt rõ giữa “tăng trưởng nhanh” và “có năng lực tăng trưởng nhanh”. Tăng trưởng có thể đến từ một sản phẩm tốt, thị trường thuận lợi hoặc một cơ hội kinh doanh lớn. Năng lực tăng trưởng lại thể hiện ở khả năng mở rộng quy mô nhiều lần trong khi doanh nghiệp vẫn vận hành hiệu quả, ổn định và kiểm soát được rủi ro.

Ông đưa ra một hình ảnh so sánh dễ hình dung: nếu doanh nghiệp là một con người, doanh thu có thể xem như chiều cao, còn hệ thống quản trị chính là bộ xương. Một người cao lên rất nhanh nhưng bộ xương không đủ khỏe sẽ khó đứng vững. Với doanh nghiệp cũng vậy, tốc độ tăng trưởng càng cao thì “bộ xương” quản trị càng phải chắc chắn.

Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng chia sẻ tại CEO Forum quý III năm 2026.

Vấn đề là nhiều CEO đang dành phần lớn thời gian cho thị trường, bán hàng, huy động vốn, phát triển sản phẩm, trong khi thời gian đầu tư cho việc xây dựng chính doanh nghiệp lại chưa tương xứng. Thị trường vì thế có thể được mở rộng nhanh hơn năng lực tổ chức. Đến một thời điểm nhất định, chính khoảng cách này trở thành giới hạn đối với tăng trưởng.

Khi bước sang giai đoạn phát triển nhanh, theo ông Nguyễn Mạnh Hùng, CEO cần chuyển từ vai trò điều hành sang kiến tạo năng lực tăng trưởng. Trước hết là xây dựng chiến lược đúng, lựa chọn đúng việc cần làm. Trong môi trường biến động nhanh, chiến lược phải liên tục được cập nhật từ thị trường, đồng thời được kiểm chứng bằng kết quả kinh doanh thực tế.

Năng lực thứ hai là xây dựng hệ thống. Một doanh nghiệp khó có thể lớn nếu mọi quyết định đều phải chờ CEO. Tổ chức, quy trình, dữ liệu, công nghệ, quản trị rủi ro và cơ chế ra quyết định phải đủ khả năng giúp doanh nghiệp vận hành khi người đứng đầu không trực tiếp can thiệp. Nếu thiếu hệ thống, mở rộng quy mô dễ kéo theo mở rộng sự hỗn loạn.

Năng lực thứ ba nằm ở đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhiều doanh nghiệp có đủ nhân viên nhưng thiếu những người quản lý có khả năng dẫn dắt và thay CEO xử lý vấn đề. Quy mô phát triển cuối cùng sẽ bị giới hạn bởi số lượng, chất lượng của đội ngũ lãnh đạo. Muốn doanh nghiệp lớn lên, đội ngũ quản lý cũng phải trưởng thành tương ứng.

Cùng với đó là năng lực quản trị rủi ro và tuân thủ. Quy mô càng lớn, yêu cầu về pháp luật, quản trị, ESG, dữ liệu, an toàn thông tin và các chuẩn mực quốc tế càng cao. Trong môi trường số, một sự cố có thể lan truyền với tốc độ rất nhanh, khiến uy tín tích lũy nhiều năm bị tổn hại trong thời gian ngắn.

Năng lực cuối cùng là xây dựng văn hóa tăng trưởng. Theo ông Nguyễn Mạnh Hùng, một tổ chức khó phát triển nhanh khi con người sợ thay đổi, sợ sai hoặc thiếu trách nhiệm khi được trao quyền. CEO vì thế cần kiến tạo môi trường khuyến khích đổi mới, phát triển con người và hình thành một tổ chức có khả năng liên tục thích ứng với những quy mô mới.

Lãnh đạo phải thay đổi trước khi yêu cầu tổ chức thay đổi

Từ thực tế quản trị doanh nghiệp công nghệ, TS. Lê Quang Đạm, CEO Marvell Technology Việt Nam, đồng tình rằng doanh nghiệp càng phát triển càng phải đối diện với những thách thức mới. Theo ông, bài toán lớn trong quá trình tăng trưởng không đơn thuần nằm ở việc bổ sung thêm quy trình, hệ thống, mà còn nằm ở khả năng thay đổi tư duy của đội ngũ.

TS. Lê Quang Đạm, CEO Marvell Technology Việt Nam chia sẻ tại chương trình.

Sự thay đổi ấy không thể diễn ra trong thời gian ngắn. Khi quy trình và phương thức quản trị mới được áp dụng, nhân viên có thể bỡ ngỡ, thậm chí cảm thấy không thoải mái. Vì vậy, theo TS. Lê Quang Đạm, người lãnh đạo phải thay đổi trước: “Nếu người lãnh đạo không thay đổi, nhân viên và các kỹ sư cũng không thể thay đổi. Người lãnh đạo phải luôn là người làm gương”.

Thực tế tại Marvell Việt Nam cho thấy khá rõ thách thức này. Khoảng năm 2020, khi công ty có chưa đến 200 người, doanh nghiệp tham gia một dự án quan trọng về truyền dẫn quang học cho các trung tâm dữ liệu AI, với yêu cầu rất cao về băng thông, độ trễ và mức tiêu thụ năng lượng, đồng thời phải phối hợp cùng các nhóm kỹ sư tại Israel và Mỹ.

Đội ngũ kỹ sư Việt Nam đáp ứng tốt yêu cầu chuyên môn, song quá trình tham gia dự án quốc tế đã làm lộ rõ những hạn chế về tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp, khả năng trình bày năng lực và phối hợp công việc. Những điểm yếu này trước đó chưa bộc lộ rõ khi đội ngũ còn nhỏ, phạm vi dự án chủ yếu giới hạn tại Việt Nam.

Marvell Việt Nam sau đó triển khai các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng mềm cho kỹ sư. Theo TS. Lê Quang Đạm, đây cũng là cách doanh nghiệp nên nhìn nhận những vấn đề phát sinh trong quá trình mở rộng: quy mô mới sẽ làm lộ ra những năng lực còn thiếu, qua đó tạo cơ hội nhận diện và khắc phục điểm yếu.

Ở góc độ này, tăng trưởng trở thành một cuộc “kiểm tra sức khỏe” toàn diện đối với doanh nghiệp. Quy mô càng lớn, những lợi thế càng được khuếch đại, đồng thời những khiếm khuyết về con người, hệ thống, văn hóa và quản trị cũng hiện rõ hơn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các ngưỡng tăng trưởng hay không phụ thuộc vào khả năng phát hiện và xử lý những điểm nghẽn đó.

Quan điểm của hai chuyên gia đều hướng tới mong muốn xây dựng doanh nghiệp lớn, trước hết phải xây dựng năng lực để doanh nghiệp có thể lớn. Doanh thu, thị phần hay số lượng nhân sự phản ánh quy mô hiện tại, còn hệ thống quản trị, đội ngũ lãnh đạo, văn hóa, khả năng tuân thủ và thích ứng mới quyết định doanh nghiệp có thể đi xa đến đâu.

Bởi vậy, thước đo thành công của CEO khó có thể dừng ở doanh thu hay lợi nhuận của một vài năm. Như nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng nhấn mạnh, vai trò lớn nhất của CEO là xây dựng một tổ chức có khả năng tăng trưởng liên tục qua nhiều thế hệ. Khi “bộ xương” đủ khỏe, doanh nghiệp mới có thể cao lớn mà vẫn đứng vững.