Cơ sở lý thuyết
Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc cũng được xem là năng suất của một cá nhân so với đồng nghiệp của họ qua nhiều hành vi và kết quả liên quan đến công việc (Susanto và cộng sự, 2022 dựa theo Aeknarajindawat và Jermsittiparsert, 2020). Hiệu quả của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính và phi tài chính của tổ chức (Susanto và cộng sự, 2022 trích theo Anitha, 2014).
Ghi chú: 
Tác động trực tiếp
Tác động gián tiếp
Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp
Sự hài lòng công việc
Sự hài lòng trong công việc thường liên quan đến tính chất công việc và cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Akgunduz và Eser, 2022 trích theo Spector, 1997). Ngoài ra, sự hài lòng công việc đó là niềm vui hay nỗi đau của con người liên quan đến công việc và kinh nghiệm làm việc của họ (Akgunduz và Eser, 2022). Kết quả nghiên cứu của (Badrianto và Ekhsan, 2020) cho thấy, sự hài lòng công việc tác động tích cực và đáng kể đến hiệu suất của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực
Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực (HRM) đã nhấn mạnh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như quản lý kiến thức, kỹ năng và khả năng kỹ thuật của từng nhân viên để tạo ra giá trị cho các tổ chức (Zhang, 2023). Tổng quan cho thấy những nhân tố thuộc quản trị nguồn nhân lực vừa có tác động vào sự hài lòng công việc vừa vào hiệu quả công việc là: tiền lương (Mahmood và cộng sự, 2021; Phan Đăng Khoa, 2022); đánh giá thành tích (Sareen, 2018; Mahmood và cộng sự, 2021); đào tạo và phát triển (Rodjam và cộng sự, 2020; Mahmood và cộng sự, 2021); tuyển dụng (Khan và cộng sự, 2019; Sareen, 2018)
Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo có thể cải thiện kỹ năng của nhân viên, từ đó hỗ trợ hiệu quả hoạt động của công ty thông qua việc đạt được các mục tiêu đã xác định (Rawashdeh và cộng sự, 2020). Mặt khác, Rawashdeh và cộng sự (2020) cho rằng, lãnh đạo chuyển đổi vừa có tác động trực tiếp vào sự hài lòng vừa vào hiệu quả công việc.
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (DN) là một hệ thống có ý nghĩa chung được các thành viên nắm giữ, phân biệt tổ chức này với các tổ chức khác. Ngoài ra, nó còn là những chuẩn mực, niềm tin, nguyên tắc và cách hành xử đặc biệt được kết hợp để tạo cho mỗi tổ chức có tính cách riêng biệt (Govender và Naidoo, 2022). Văn hoá DN có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc (Ratnasari và cộng sự, 2020; Hastuti và Muafi, 2022). Rozanna và cộng sự (2019) chứng minh văn hoá DN vừa có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc vừa vào hiệu quả công việc.
Qua tổng quan cho thấy, sự hài lòng công việc làm trung gian cho mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên (Rodjam và cộng sự, 2020). Bên cạnh đó, văn hoá DN có tác động vào hiệu quả công việc qua vai trò trung gian của sự hài lòng công việc (Hastuti và Muafi, 2022). Sau cùng, lãnh đạo chuyển đổi có tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua vai trò trung gian của sự hài lòng công việc (Pracoyo, 2022).
Qua những phân tích trên, tác giả đề xuất các giả thuyết sau
- H1: Quản trị nguồn nhân lực (tiền lương, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tuyển dụng) có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc.
- H2: Quản trị nguồn nhân lực (tiền lương, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tuyển dụng) có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc.
- H3: Quản trị nguồn nhân lực (tiền lương, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tuyển dụng) có tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc.
- H4: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc.
- H5: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc.
- H6: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc.
- H7: Văn hoá DN có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc.
- H8: Văn hoá DN có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc.
- H9: Văn hoá DN có tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc.
- H10: Hài lòng công việc có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc.
Mô hình nghiên cứu và mối quan hệ của biến kiểm soát
Qua tổng quan cho thấy, tác động kiểm soát của nhân tố giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên làm việc tác vào mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN, sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc tại các DN lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh còn quá ít và chưa phát hiện nghiên cứu nào. Vì vậy, nghiên cứu này sẽ làm rõ tác động kiểm soát của nhóm nhân tố định tính: giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên làm việc.
Để kiểm định các giả thuyết trong mô hình, nghiên cứu thực hiện phân tích CFA, phân tích SEM và sau cùng phân tích cấu trúc đa nhóm.
Kết quả nghiên cứu
Qua kiểm định CFA cho thấy 5 thành phần gồm: quản trị nguồn nhân lực (tiền lương, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tuyển dụng), lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN, sự hài lòng công việc, hiệu quả công việc có kết quả đều thoả mãn các điều kiện. Cụ thể: TLI = 0,987 > 0.9; CFI = 0.988 > 0.9; GFI = 0,924 và RMSEA = 0.022 < 0.05; Chi-square/df = 1,196 < 5. Điều này cho thấy mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thực tế
| Bảng 1: Tính chính xác của cấu trúc SEM bậc 2 | ||||||||||
| Nhân tố | CR | AVE | MSV | SQRTAVE | MaxR(H) | SHL | VHDN | LDCD | HQCV | HRM |
| SHL | 0.900 | 0.644 | 0.179 | 0.802 | 0.905 | 0.802 |
|
|
|
|
| VHDN | 0.886 | 0.61 | 0.149 | 0.781 | 0.892 | 0.248 | 0.781 |
|
|
|
| LDCD | 0.893 | 0.677 | 0.149 | 0.823 | 0.894 | 0.246 | 0.386 | 0.823 |
|
|
| HQCV | 0.885 | 0.659 | 0.179 | 0.811 | 0.894 | 0.423 | 0.254 | 0.244 | 0.811 |
|
| HRM | 0.870 | 0.629 | 0.068 | 0.793 | 0.895 | 0.24 | 0.054 | 0.035 | 0.262 | 0.793 |
| Ghi chú: HRM: quản trị nguồn nhân lực; HQCV: hiệu quả công việc; VHDN: văn hoá DN; LDCD: lãnh đạo chuyển đổi; SHL: sự hài lòng công việc; LUONG: tiền lương; DGTT: đánh giá thành tích; DTPT: đào tạo và phát triển; TDUNG: tuyển dụng. Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp | ||||||||||
Kết quả bảng 1 cho thấy:
Tất cả giá trị AVE đều lớn hơn 0.5 do đó tính hội tụ được đảm bảo.
- Tất cả giá trị của MSV đều nhỏ hơn AVE, các giá trị SQRTAVE đều lớn hơn tất cả các tương quan giữa các cấu trúc.
- Những giá trị của CR đều lớn 0.7, do đó độ tin cậy thang đo được đảm bảo
Kết quả kiểm định SEM
| Bảng 2: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo giới tính | ||
|
| Chi-square | df |
| Bất biến | 1344.446 | 1033 |
| Khả biến | 1212.152 | 1026 |
| Sai biệt | 132.294 | 7 |
| P-value | 0.00000000 |
|
| Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp | ||
Qua phân tích SEM cho thấy, hệ số tác động của quản trị nguồn nhân lực (β= 0,330; P = 0,001) tác động vào hiệu quả công việc (H1); quản trị nguồn nhân lực (β= 0,359; P = 0,000) tác động vào sự hài lòng (H2); lãnh đạo chuyển đổi (β= 0,133; P = 0,044) tác động vào hiệu quả công việc (H4); lãnh đạo chuyển đổi (β= 0,173; P = 0,003) tác động vào sự hài lòng (H5); văn hoá DN (β= 0,154; P= 0,029) tác động vào hiệu quả công việc (H7); văn hoá DN (β = 0,179; P = 0,003) tác động vào sự hài lòng (H8); sự hài lòng (β = 0,385; P= 0,000) vào hiệu quả công việc (H10); quản trị nguồn nhân lực (β = 0,073; P= 0,001) tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (H3); lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,056; P = 0,001) tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (H6); văn hoá DN (β = 0,055; P = 0,001) tác động gián tiếp vào hiệu quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (H9). Vì vậy, tất cả các giả thuyết đặt ra H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9, H10 đều được chấp nhận.
Kết quả phân tích đa nhóm
| Bảng 3: Phân tích đa nhóm theo độ tuổi | ||
|
| Chi-square | df |
| Bất biến | 1324.261 | 1033 |
| Khả biến | 1194.86 | 1026 |
| Sai biệt | 129.401 | 7 |
| P-value | 0.00000000 |
|
| Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp | ||
Phân tích đa nhóm cho biến giới tính:
Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần cho thấy rằng có sự khác biệt giữa 2 mô hình có ý nghĩa thống kê (P-value= 0.000 < 0.05). Vì thế mô hình khả biến được chọn và cho phép kết luận rằng: có sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN đến sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc giữa hai nhóm nam và nữ của các DN lữ hành.
| Bảng 4: Phân tích đa nhóm theo trình độ | ||
|
| Chi-square | df |
| Bất biến | 2729.585 | 2073 |
| Khả biến | 2528.008 | 2052 |
| Sai biệt | 201.577 | 21 |
| P-value | 0.00000000 |
|
| Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp | ||
| Bảng 5: Phân tích đa nhóm theo thâm niên làm việc | ||
|
| Chi-square | df |
| Bất biến | 1307.559 | 1033 |
| Khả biến | 1210.346 | 1026 |
| Sai biệt | 97.213 | 7 |
| P-value | 0.00000000 |
|
| Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp | ||
Phân tích đa nhóm cho biến độ tuổi:
Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần cho thấy, có sự khác biệt giữa hai mô hình có ý nghĩa thống kê (P-value= 0.000 < 0.05). Vì thế, mô hình khả biến được chọn và cho phép kết luận rằng: Có sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN đến sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc của nhân viên giữa hai nhóm độ tuổi của các DN lữ hành.
Phân tích đa nhóm cho biến trình độ:
Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần cho thấy, có sự khác biệt giữa hai mô hình có ý nghĩa thống kê (P-value= 0.000 < 0.05). Vì thế, mô hình khả biến được chọn và cho phép kết luận rằng: Có sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN đến sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc của nhân viên giữa 4 nhóm trình độ của các DN lữ hành.
Phân tích đa nhóm cho biến thâm niên làm việc:
Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần cho thấy rằng có sự khác biệt giữa hai mô hình có ý nghĩa thống kê (P-value= 0.000 < 0.05). Vì thế mô hình khả biến được chọn và cho phép kết luận rằng: Có sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo chuyển đổi, văn hoá DN đến sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc của nhân viên giữa hai nhóm thâm niên làm việc của các DN lữ hành.
Hàm ý quản trị
Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp đối với các DN lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh, cụ thể:
Một là, các nhà quản trị cần tập trung vào công tác quản trị nguồn nhân lực cụ thể là: xem xét lại tiền lương, xây dựng đánh giá thành tích công việc, lập chính sách đào tạo và phát triển, tập trung và nâng cao công tác tuyển dụng để làm tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.
Hai là, các nhà quản trị cần tập trung và thay đổi phong cách lãnh đạo để làm tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.
Ba là, các nhà quản trị cần tập trung và thay đổi văn hoá DN để làm tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.
Bốn là, các nhà quản trị cần tập trung làm tăng sự hài lòng của nhân viên hơn nữa để làm hiệu quả công việc của nhân viên.
Năm là, để sự hài lòng việc làm cơ chế trung chuyển hình thành nên hiệu quả công việc, nhà quản trị cần phải làm tốt các công tác thuộc quản trị nguồn nhân lực (tiền lương, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, tuyển dụng) một cách hoàn thiện và triệt để. Thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng đổi mới, sáng tạo và sau cùng cần phải thay đổi hoặc điều chỉnh văn hoá DN theo hướng mới giúp DN hội nhập và thích ứng với điều kiện mới hiện nay.
Tài liệu tham khảo:
