 |
| Ban lãnh đạo Vietcombank và các nhân sự lãnh đạo được tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm tại Lễ công bố sắp xếp một số đơn vị Trụ sở chính ngày 25/9/2025. |
“Gọn” chưa phải là đích đến
Sau cuộc sắp xếp tổ chức bộ máy, ta có thể dễ dàng đo đếm được số đầu mối giảm, số đơn vị hợp nhất, số tầng nấc được rút ngắn. Những con số ấy cần thiết, nhưng chưa đủ để trả lời câu hỏi: sau sắp xếp, tổ chức có mạnh lên hay không?
Mục tiêu của quá trình sắp xếp bộ máy không dừng ở “tinh, gọn” mà hướng tới “mạnh, hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả”. Một tổ chức nhỏ hơn chưa chắc đã mạnh hơn. Một tầng nấc được bỏ đi nhưng không phân cấp rõ hơn thì thời gian chưa chắc rút ngắn. Một vị trí giảm đi nhưng không bố trí cán bộ đúng chuyên môn, nghiệp vụ thì nguồn lực chưa chắc được sử dụng hiệu quả hơn. Bởi vậy, sau câu hỏi “đã giảm được bao nhiêu?” phải là câu hỏi “năng lực đã tăng lên như thế nào?”. Bởi thước đo sâu hơn của tinh gọn nằm ở tốc độ xử lý, chất lượng quyết định, sự rõ ràng của trách nhiệm, năng suất làm việc, khả năng phối hợp và kết quả thực thi.
Ở góc độ xây dựng Đảng, đây không đơn thuần là bài toán quản trị. Tổ chức bộ máy là công cụ để đường lối được thực hiện. Một bộ máy gọn hơn nhưng năng lực thực thi không tăng thì “điểm nghẽn” vẫn còn đó, chỉ là trong một cấu trúc khác khác.
Vì vậy, giá trị của một cuộc sắp xếp chính là ở chỗ sau khi được sắp xếp, tổ chức đó hoạt động như thế nào, năng lực ra sao?.
Nếu hai đơn vị hợp nhất nhưng chức năng vẫn chồng chéo, điểm nghẽn chưa mất. Nếu một tầng trung gian được rút đi nhưng quyền quyết định không thay đổi, công việc chưa chắc nhanh hơn. Nếu con người được điều chuyển nhưng quy trình giữ nguyên, tổ chức mới vẫn có thể vận hành bằng logic cũ.
Nhìn sâu hơn, tinh gọn thực chất là quá trình tái phân bổ nguồn lực. Nguồn lực phân tán cần được tập trung. Chức năng tương đồng cần được sắp xếp. Công việc có thể số hóa, tự động hóa cần dần được chuyển cho công nghệ. Con người cần được giải phóng khỏi những tác nghiệp lặp lại để dành năng lực cho công việc tạo giá trị cao hơn. Có như thế, nguồn lực mới đang thực sự được tổ chức lại một cách có hiệu quả hơn.
Bài toán vì thế không chỉ là “có thêm”, mà là “đặt lại”: con người ở đâu, dữ liệu ở đâu, quyền quyết định ở cấp nào, công việc nào cần tập trung, công việc nào cần phân cấp, khâu nào con người phải làm và khâu nào công nghệ có thể đảm nhiệm tốt hơn.
Vietcombank: Sau “phép trừ” là những “phép cộng”
Quá trình sắp xếp tại Vietcombank cho thấy khá rõ hai mặt của bài toán này. Thực hiện chủ trương của Đảng về đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy, Vietcombank từng bước rà soát mô hình tổ chức, sắp xếp lại một số đơn vị tại Trụ sở chính và mạng lưới, đồng thời chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ, mô tả công việc. Song song với đó là định hướng cơ cấu lại lao động theo hướng ưu tiên nguồn nhân lực cho kinh doanh và những lĩnh vực quyết định năng lực cạnh tranh mới như dữ liệu, công nghệ thông tin, chuyển đổi số; tăng cường tác nghiệp tập trung để chi nhánh có điều kiện tập trung hơn cho khách hàng, kinh doanh và chuyên môn hóa.
 |
| Ứng dụng mô hình ước giá tự động và xây dựng kho dữ liệu thị trường góp phần nâng cao năng suất lao động tại Trung tâm Định giá tài sản Vietcombank. |
Hiệu quả của hướng chuyên môn hóa, tập trung hóa đã được thể hiện ở một số nghiệp vụ cụ thể. Điển hình như hoạt động mua sắm của Vietcombank được tập trung hóa tại Trụ sở chính từ khâu chuẩn bị, tổ chức mua sắm đến quản lý, theo dõi hợp đồng, qua đó bảo đảm tính đồng bộ, thống nhất, tiết kiệm chi phí, nhân lực và thời gian. Trong nghiệp vụ định giá tài sản, tháng 8/2026, lãnh đạo Vietcombank ghi nhận năng suất lao động của Trung tâm Định giá tài sản đã cải thiện rõ rệt; trong đó có đóng góp của mô hình ước giá tự động và việc xây dựng kho thông tin dữ liệu thị trường. Những kết quả này cho thấy việc tổ chức lại nguồn lực chỉ thực sự có ý nghĩa khi đi cùng chuẩn hóa quy trình, ứng dụng dữ liệu, công nghệ và tạo ra chuyển biến trong hiệu quả vận hành.
Tại lễ công bố sắp xếp một số đơn vị Trụ sở chính tháng 9/2025. Chủ tịch HĐQT Vietcombank Nguyễn Thanh Tùng nhấn mạnh, việc kiện toàn, sắp xếp tổ chức là yêu cầu tất yếu nhằm tinh gọn bộ máy, tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập và chuyển đổi số.
Hai chữ “tinh gọn”, vì thế mới chỉ mô tả phần đầu của quá trình; “Tối ưu hóa nguồn lực” là phần tiếp theo có ý nghĩa quyết định đến hiệu năng, hiệu quả của mô hình tổ chức mới. Đảng ủy Vietcombank luôn xác định rõ nguyên tắc trong sắp xếp tổ chức bộ máy - nguồn lực được giải phóng ở đâu phải được tổ chức lại ở nơi có khả năng tạo ra giá trị cao hơn.
Có đầu mối giảm nhưng có năng lực phải tăng. Có chức năng hợp nhất nhưng có lĩnh vực cần chuyên môn hóa sâu hơn. Có công việc cần giảm nhân lực trực tiếp nhưng có vị trí lại cần con người có trình độ cao hơn.
Nếu chỉ nhìn vào số đầu mối, đó là “phép trừ”. Nhưng nhìn vào nơi nguồn lực được chuyển tới, phía sau phép trừ bắt đầu xuất hiện những phép cộng: thêm dư địa cho kinh doanh, thêm nguồn lực cho dữ liệu và công nghệ, thêm khả năng tập trung vào khách hàng, thêm không gian cho đổi mới sáng tạo.
Tinh gọn có giá trị khi nguồn lực được giải phóng không biến mất. Nó phải được tái đầu tư vào năng lực phát triển.
Khi tinh gọn bộ máy gặp yêu cầu kiến tạo năng lực phát triển mới
Trong kiến trúc các quyết sách chiến lược hiện nay, tinh gọn bộ máy không phải một nhiệm vụ đứng riêng. Nghị quyết số 57-NQ/TW đòi hỏi năng lực mới về khoa học - công nghệ, dữ liệu và đổi mới sáng tạo. Nghị quyết số 59-NQ/TW mở rộng không gian hội nhập. Nghị quyết số 66-NQ/TW đòi hỏi một môi trường thể chế có khả năng kiến tạo phát triển. Nghị quyết số 68-NQ/TW khơi thông động lực của khu vực kinh tế tư nhân. Nghị quyết số 79-NQ/TW đặt ra yêu cầu phát huy tốt hơn nguồn lực kinh tế nhà nước. Tất cả đều dẫn tới một câu hỏi về tổ chức: nguồn lực hữu hạn cần được đặt ở đâu để đáp ứng những yêu cầu phát triển mới?
 |
| Lãnh đạo Vietcombank biểu dương 15 chi nhánh tiêu biểu trong hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2026. |
Với Đảng bộ Vietcombank, Nghị quyết số 57-NQ/TW là một lát cắt trực tiếp. Tháng 3/2025, Vietcombank công bố thành lập Trung tâm Đổi mới sáng tạo; Đảng ủy ban hành Nghị quyết số 2588-NQ/ĐU về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Đến 6 tháng đầu năm 2026, Vietcombank tiếp tục kiện toàn Khối Công nghệ thông tin và Chuyển đổi số, Khối Dữ liệu; triển khai AI, tự động hóa quy trình (RPA), nền tảng D-One và mô hình End-to-End nhằm nâng cao năng suất lao động, tối ưu vận hành. Hệ sinh thái số của ngân hàng đã kết nối hơn 1.700 đối tác. Ở cấp độ phục vụ khách hàng, đến tháng 8-2026, VCB Tablet - giải pháp số hóa quy trình phục vụ khách hàng tại quầy và ngoài quầy, hỗ trợ định danh, tự động điền thông tin và ký điện tử – đã phục vụ hơn 8,3 triệu lượt khách hàng, góp phần tiết kiệm trên 1 triệu giờ lao động; nhiều thủ tục được rút ngắn từ vài chục phút xuống còn vài giây. Những kết quả này cho thấy chuyển đổi số đã từng bước đi từ yêu cầu chiến lược vào quy trình vận hành và hiệu quả phục vụ cụ thể.
Nhưng năng lực mới của một ngân hàng không chỉ được đo bằng công nghệ bên trong. Nghị quyết số 68-NQ/TW đặt ra yêu cầu rất trực tiếp đối với hệ thống tài chính - tín dụng: đa dạng hóa nguồn vốn cho kinh tế tư nhân; ưu tiên tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp đổi mới sáng tạo, chuyển đổi xanh, chuyển đổi số; khuyến khích cho vay dựa trên dữ liệu, dòng tiền, chuỗi giá trị.
Điều đó làm thay đổi ý nghĩa của bài toán tái phân bổ nguồn lực trong ngân hàng. Nguồn lực được tổ chức lại không phải chỉ để ngân hàng vận hành hiệu quả hơn. Cuối cùng, năng lực mới phải được chuyển hóa thành khả năng phục vụ tốt hơn những động lực tăng trưởng mới của nền kinh tế. Trong 6 tháng đầu năm 2026, Vietcombank triển khai 10 chương trình tín dụng ưu đãi với lãi suất thấp hơn tới 2% so với mặt bằng bình quân; đến hết tháng 5-2026, tín dụng đối với các lĩnh vực ưu tiên tăng gần 8%, chiếm khoảng 34% tổng quy mô tín dụng. Đây là những kết quả cụ thể cho thấy năng lực của ngân hàng sau quá trình tổ chức, phân bổ nguồn lực phải được đo bằng khả năng đáp ứng các mục tiêu phát triển và nhu cầu vốn của nền kinh tế.
Một đơn vị có thể được hợp nhất bằng quyết định. Nhưng để cán bộ hiểu vai trò mới, thích nghi với yêu cầu mới, có đủ năng lực đảm nhận công việc và duy trì động lực cống hiến cần một quá trình dài hơn.
Tinh gọn không thể hiểu đơn thuần là để ít người hơn gánh nhiều việc hơn. Mà mỗi cán bộ cần phải đổi mới tư duy, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nhất là nâng cao năng lực số, mới có thể thực hiện tốt vai trò là “gốc” của mọi công việc, đáp ứng yêu cầu công việc trong giai đoạn hiện nay. Một tổ chức được thiết kế tốt phải làm cho chức năng rõ hơn, quy trình hợp lý hơn, công nghệ đảm nhiệm nhiều tác nghiệp lặp lại hơn và con người có điều kiện tập trung vào nhiệm vụ có giá trị cao hơn.
Tại lễ công bố sắp xếp một số đơn vị Trụ sở chính tháng 9/2025, Chủ tịch HĐQT Nguyễn Thanh Tùng cũng nhấn mạnh yếu tố con người như một thế mạnh xuyên suốt trong lịch sử phát triển của Vietcombank và đặt kỳ vọng vào sự bứt phá của các đơn vị, nhân sự sau sắp xếp.
Việc sắp xếp tại tổ chức đảng đã tạo điều kiện để nâng cao năng lực lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn chuyển giao với nhiều biến động về tổ chức và nhân sự. Trong 6 tháng đầu năm 2026, Đảng ủy Vietcombank hoàn thành bàn giao, chuyển giao 111/111 tổ chức đảng về trực thuộc cấp ủy địa phương theo quy định. Khi cấu trúc thay đổi, phương thức kết nối và lãnh đạo cũng đặt trước những yêu cầu mới về phối hợp, dữ liệu, quy trình và công cụ hỗ trợ.
Bộ máy càng gọn càng đòi hỏi cán bộ có năng lực cao hơn, trách nhiệm rõ hơn và phương thức lãnh đạo khoa học hơn.
Nếu Bài 1 đặt câu hỏi làm thế nào tháo gỡ “điểm nghẽn” trong thực thi, thì bài 2 cho thấy một trong những lời giải nằm ở việc tổ chức lại dòng chảy nguồn lực. Nhưng nguồn lực được khơi thông vẫn chưa tự trở thành sức mạnh. Nó cần con người đủ năng lực để sử dụng, công nghệ đủ khả năng để khuếch đại, cơ chế đủ thông thoáng để vận hành và một phương thức lãnh đạo đủ sức kết nối tất cả những yếu tố ấy.
Đó là lúc câu chuyện đi tới lớp sâu nhất của nội lực: “năng lực gốc”.
