Hiện nay, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã làm nên những đặc trưng của nền kinh tế số - dựa trên dữ liệu lớn, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo, tạo nên một mô hình sản xuất, kinh doanh sáng tạo hết sức đa dạng cho doanh nghiệp. Hơn nữa, kinh tế chia sẻ đã khiến cho nguồn lực của doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi với việc chuyển sang nguồn nhân lực số. Do đó, phát triển nguồn nhân lực số trở thành xu hướng phát triển tất yếu trong thời gian tới.
Một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực số trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp lần thứ tư
Trong cơ cấu kinh tế, nguồn nhân lực có mối quan hệ biện chứng với tư liệu sản xuất. Kinh tế ngày càng phát triển thì yêu cầu về chất lượng, trình độ của nguồn nhân lực càng cao. Hơn nữa, con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất, kinh doanh, mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư nguồn nhân lực số để có lợi thế cạnh tranh hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư là cơ sở, điều kiện cơ bản để nền kinh tế chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình tăng trưởng theo chiều rộng dựa vào tài nguyên, lao động chi phí thấp sang mô hình tăng trưởng theo chiều sâu, dựa trên kinh tế tri thức, kinh tế số và lao động có trình độ công nghệ cao(1). Để chuyển đổi thành công nền kinh tế Việt Nam sang nền kinh tế số, nhất thiết phải có nguồn nhân lực số; nguồn nhân lực số ngày càng phát triển, chiếm vai trò chủ đạo trong tổng số lực lượng lao động xã hội.
Nguồn nhân lực số là nguồn nhân lực trong nền kinh tế số, là lực lượng chủ yếu để triển khai và hiện thực hóa nền kinh tế số, quyết định sự tồn tại của nền kinh tế số, có năng lực làm chủ các thiết bị công nghệ số, vận hành nó trong quá trình sản xuất, kinh doanh và các hoạt động khác của nền kinh tế.
Dưới góc độ vĩ mô, nền kinh tế, đặc biệt là nền kinh tế số, chủ yếu dựa trên các công nghệ kỹ thuật số, ở đó các hoạt động kinh tế có sử dụng thông tin số, tri thức số như là yếu tố sản xuất chính. Sử dụng mạng internet, mạng thông tin làm không gian hoạt động, lấy dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin (ICT) là nòng cốt và động lực chính để tăng năng suất lao động, tối ưu hóa nền kinh tế. Tuy nhiên, bất cứ một quốc gia nào trong tiến trình phát triển tiến tới nền kinh tế số không phải tự nhiên có, mà phải là một quá trình phát triển lâu dài, quá trình chuyển đổi số trên bình diện quốc gia ở những mức độ khác nhau.
Dưới góc độ vi mô, theo lý thuyết quản trị, hạ tầng một doanh nghiệp bao gồm 4 yếu tố quan trọng: con người, quy trình, cơ cấu tổ chức và công nghệ. Khi một trong 4 yếu tố đó thay đổi, các yếu tố khác sẽ bị ảnh hưởng và thay đổi tạo ra một trạng thái cân bằng mới cho doanh nghiệp. Trước tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nguồn nhân lực số - một trong 4 thành phần quan trọng sẽ thay đổi rất nhiều, tập trung vào một số thay đổi cốt lõi sau:
Thứ nhất, là quản trị nguồn nhân lực dựa vào công nghệ và hiệu quả. Mô hình và quy trình kinh doanh đang dần thay đổi. Công nghệ đã giúp cho cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn bằng cách kết nối trực tiếp khách hàng vào quá trình sản xuất, kinh doanh. Tự động hóa triển khai ngày càng nhiều trong quy trình kinh doanh cũng làm thay đổi tương tác và quy trình trong doanh nghiệp. Các chuyên viên nhân sự tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp hành động cùng với các chức năng trong vận hành. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới khách hàng - nhân viên trong doanh nghiệp cũng như khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp. Các chuyên viên nhân sự cũng cần chủ động hơn trong triển khai công tác chuyên môn thay vì chờ đợi đáp ứng với các thách thức bên ngoài. Mô hình làm việc kết nối nhau bằng công nghệ thông tin đã làm mờ ranh giới giữa văn phòng vật lý và nơi thực sự diễn ra công việc. Công nghệ thông tin đã giúp cho các nhân viên giao tiếp và cộng tác, mà không bị cản trở bởi khoảng cách không gian và thời gian. Việc chia sẻ kiến thức trong toàn tổ chức để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng dễ dàng hơn.
Nguồn nhân lực số tập trung nhiều hơn vào các nhóm việc chuyên môn có giá trị gia tăng cao. Các doanh nghiệp đang diễn ra quá trình thay thế công việc, tinh giảm nhân lực bằng cách sử dụng công nghệ số, tích hợp các công nghệ (từ email, tin nhắn tức thời và các công cụ truyền thông xã hội của doanh nghiệp đến các ứng dụng nhân sự và công cụ họp ảo). Vì thế, việc quản lý nguồn nhân lực phải trên cơ sở công nghệ số.
Cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp có xu hướng mở và chia sẻ hơn. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lý - hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận. Lý do là bởi công nghệ cho phép đo lường, tính toán và xác định cụ thể phần đóng góp giữa doanh nghiệp và người lao động theo thời gian thực.
Thứ hai, lượng hóa công tác nhân sự và xu hướng xây dựng các dữ liệu lớn. Từ trước tới nay, những vấn đề trong nhân sự rất khó lượng hóa thông qua dữ liệu như gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công việc. Hiện nay, thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ số, doanh nghiệp có thể số hóa những vấn đề nói trên.
Thứ ba, thời kỳ ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Song hành với dữ liệu lớn chính là trí thông minh nhân tạo trong quản trị nguồn nhân lực số. Trí thông minh nhân tạo kết hợp với dữ liệu lớn sẽ thay thế công tác nhân sự, như tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân viên. Trí tuệ nhân tạo giúp các chuyên gia nhân sự tập trung vào công việc với giá trị gia tăng lớn hơn. Trong một nhóm nhân sự được trang bị kỹ thuật số, các nhà quản trị có thể quản lý việc tải lên và tải xuống các gói dữ liệu phức tạp đi kèm với đánh giá nhân tài và quyết định khen thưởng trong một quy trình hoàn toàn tự động. Trí tuệ nhân tạo cũng có thể giám sát việc sàng lọc các ứng viên thực tập và tốt nghiệp thông qua các bài kiểm tra số, logic và văn hóa trực tuyến một cách nhất quán và hiệu quả.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực số trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Chuyển đổi số là tất yếu với sự phát triển của doanh nghiệp. Xu hướng ứng dụng công nghệ số ngày càng lan tỏa trong các quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Đối với bộ phận nhân sự, cần có những bước tiếp cận và giải quyết công việc lấy nhân viên làm trọng tâm, từ đó tối ưu hóa kết quả kinh doanh và những cách thức làm việc mới.
Tính đến ngày 31/7/2022, Việt Nam có quy mô dân số hơn 99 triệu người, đứng thứ 15 thế giới, thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2021 ước tính là 50,5 triệu người. Lao động đã qua đào tạo từ trình độ sơ cấp trở lên năm 2021 ước tính là 13,1 triệu người, chiếm 26,1%, tăng 0,8 điểm phần trăm so với năm trước(2). Đây là một trong những điều kiện thuận lợi của Việt Nam trong thời kỳ Cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Số lượng nhân lực đông, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực số qua đào tạo của Việt Nam cũng có thể được xem là thế mạnh. Trong số hơn 13 triệu nhân lực có trình độ từ đào tạo nghề sơ cấp trở lên, nhân lực có trình độ từ đại học trở lên có khoảng hơn 5 triệu người, chiếm 44%(3). Đây là yếu tố quan trọng để nguồn nhân lực Việt Nam chuyển đổi và thích ứng với công nghệ số. Tuy nhiên, có những thách thức đặt ra đối với các quốc gia đang phát triển khi tiếp cận với Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, đó chính là thiếu hụt nguồn nhân lực số có tay nghề cao. Theo số liệu trong Báo cáo về mức độ sẵn sàng cho nền sản xuất trong tương lai 2018 của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF), Việt Nam xếp hạng thuộc nhóm cuối trong bảng thứ hạng về lao động có chuyên môn cao, thứ 81/100, xếp hạng sau Thái Lan và Philippines trong nhóm các nước ASEAN(4). Cụ thể, thực trạng quản trị nguồn nhân lực số của doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư hiện nay là:
Về hoạch định nguồn nhân lực, có rất ít doanh nghiệp lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Hơn nữa, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực thì việc xác định thừa hay thiếu lao động cần phải xem xét cả góc độ vi mô trong các bộ phận của doanh nghiệp và góc độ vĩ mô về nguồn nhân lực của địa phương, vùng và trong phạm vi trong cả nước. Đặc biệt, đại dịch COVID-19 đã tác động đến phát triển kinh tế, hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và người lao động của các doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát, năm 2021 có 52,66% doanh nghiệp có lao động không thay đổi so với năm 2019, 13,19% doanh nghiệp có lao động tăng và 34,15% doanh nghiệp có lao động giảm. Trong đó, doanh nghiệp áp dụng các hình thức cho lao động giãn việc, nghỉ luân phiên chiếm 31,77%, lao động bị giãn lương chiếm 31,43%, lao động tạm nghỉ việc không hưởng lương chiếm 7,94% và 28,86% lao động thôi việc, mất việc. Trước những khó khăn bởi tác động của dịch bệnh COVID-19, doanh nghiệp đã thay đổi phương thức kinh doanh và áp dụng một số giải pháp ứng phó tác động của dịch bệnh, 26,69% doanh nghiệp có xu hướng tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm mới; 23,89% doanh nghiệp thay đổi dịch vụ, sản phẩm cung ứng ra thị trường; 22,09% doanh nghiệp áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động sản xuất, kinh doanh; 15,42% doanh nghiệp tìm kiếm thị trường nguyên liệu đầu vào mới và 11,91% doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết bị, công nghệ(5). Chính vì thế, việc hoạch định nguồn nhân lực chủ yếu là ngắn hạn, chưa chú trọng vào dài hạn. Việc hoạch định nguồn nhân lực số là cơ sở để nâng cao về chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực số là phải có chuyên môn cao và doanh nghiệp nào “sở hữu” số đông nguồn nhân lực số thì cơ hội phát triển và thành công cũng lớn. Do vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách đãi ngộ phù hợp để “giữ chân” nguồn nhân lực này, như quan tâm đến lợi ích, chế độ và quyền lợi của người lao động, có chính sách chăm sóc sức khỏe nguồn nhân lực, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay. Việc số hóa hệ thống y tế để cập nhật khai báo tình trạng sức khỏe của nhân sự trong doanh nghiệp có thể đẩy lùi nguy cơ rủi ro cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thực hiện nội dung này ở các doanh nghiệp thực hiện đang còn đơn giản và chưa hiệu quả(6).
Về phân tích công việc: Các doanh nghiệp ở Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng vị trí việc làm, phân tích công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; tên bộ phận chuyên trách công việc; tên người giám sát; phần mô tả tóm tắt về công việc; các tiêu chuẩn hoàn thành công việc… Tuy nhiên, việc phân tích công việc hiện nay của các doanh nghiệp chủ yếu là do trưởng các đơn vị thực hiện. Trong thời đại công nghệ số hiện nay, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) thực hiện phân tích công việc, vừa bảo đảm khách quan, vừa tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Về tuyển dụng nhân sự: Công tác quản trị nguồn nhân lực số hiện nay mới chỉ dừng lại ở góc độ người cần việc và nhà tuyển dụng đăng ký trên các trang mạng của doanh nghiệp hoặc trang tìm kiếm việc làm. Vì thế, việc tuyển dụng lao động đôi khi không bảo đảm việc lấy đúng lao động đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng. Hơn nữa, do quá trình tuyển dụng nhân sự của nhiều doanh nghiệp không gắn với đánh giá, rút kinh nghiệm, lại thường do một bộ phận, nhóm thực hiện nên nhiều trường hợp lựa chọn chưa thực sự đáp ứng yêu cầu. Do đó, việc tuyển dụng cần kết hợp với hộp thông số kỹ thuật để lọc hồ sơ vừa tinh giản khâu tuyển dụng, vừa dễ lựa chọn được nhân lực đáp ứng yêu cầu của nhà tuyển dụng.
Về đánh giá hiệu quả công việc: Hầu hết các doanh nghiệp sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, rất ít doanh nghiệp áp dụng việc người lao động đánh giá cấp trên. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân. Để phát triển nguồn nhân lực số, cần phải quản lý dữ liệu thông tin nhân sự để doanh nghiệp biết được nguyên nhân và các trường hợp chuyển việc, nghỉ việc, qua đó, giải quyết tận gốc vấn đề, nâng cao thái độ công việc và chất lượng làm việc của nhân viên.
Về đào tạo, bồi dưỡng: Hiện nay, việc đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động để theo kịp với sự phát triển khoa học - công nghệ vẫn còn đơn lẻ và rời rạc tại các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể, mà chủ yếu mới chỉ đầu tư nâng cao trình độ đối với cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực hiện nay.
Một số giải pháp trong thời gian tới
Một là, doanh nghiệp cần thiết lập bộ máy nhân sự thích nghi với công nghệ cao, đặc biệt là cấp quản lý.
Hai là, chú trọng việc tuyển chọn nhân tài. Bên cạnh năng lực chuyên môn, nhân tài còn phải có tầm nhìn rộng mở và sẵn sàng hội nhập, giao tiếp đa phương thức. Cần có quy trình tuyển dụng hành động “đánh giá nhận thức hội nhập” song hành với đánh giá thử việc về chuyên môn, như tiếp xúc với người thử việc để “phỏng vấn”, theo dõi trong 2 tháng thử việc xem họ đã hiểu và cảm nhận về doanh nghiệp như thế nào, lắng nghe tâm tư của họ để bổ sung vào các giá trị của doanh nghiệp, nếu họ hiểu điều gì chưa đúng hay có điều gì thắc mắc thì đó cũng là dịp giúp họ giải tỏa tâm lý và hiểu đúng hơn. Thông qua bài kiểm tra hội nhập để bảo đảm rằng, người lao động đã hiểu rõ về doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực đạo đức kinh doanh để có được tư duy và thái độ phù hợp.
Như vậy, nếu nhân sự thử việc đạt về chuyên môn mà không đạt về đánh giá nhận thức hội nhập thì phòng nhân sự có quyền đề xuất lãnh đạo gia hạn thời gian thử việc theo quy định của Luật Lao động. Đây chính là cơ hội “sửa sai” cho công tác tuyển dụng ban đầu để có thể bảo đảm khi đã “tuyển” là sẽ “dụng” được, tìm được người có đúng kỹ năng, kiến thức chuyên môn và thái độ phù hợp với doanh nghiệp .
Ba là, phát triển đào tạo nhân sự nội bộ. Doanh nghiệp cần nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số nội bộ. Vấn đề này hiện đang được rất nhiều doanh nghiệp chú trọng và xem là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư chi phí và thời gian cho công tác này thông qua việc cử nhân sự đi học trong, ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý. Nhiều doanh nghiệp chọn giải pháp mời chuyên gia tư vấn hoặc cố vấn độc lập về huấn luyện cho cán bộ chủ chốt để lĩnh hội trực tiếp kiến thức và cách làm thực tiễn để áp dụng vào hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xác định các vị trí việc làm then chốt, người dự phòng và lựa chọn những người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, xây dựng đội ngũ kế thừa.
Bốn là, cải tiến cách “giữ người”. Tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số trong doanh nghiệp không tránh khỏi rủi ro. Vì thế, song song với công tác này, doanh nghiệp cần cải thiện chính sách nhân sự hợp lý để giữ chân người lao động. Do đó, ngoài duy trì các chế độ phúc lợi tốt, doanh nghiệp cần hình thành hệ thống phân quyền, ủy quyền hợp lý để các cấp quản lý tự chủ trong công việc, qua đó giúp nhà lãnh đạo có nhiều thời gian cho việc lập chiến lược mà vẫn có thể kiểm soát công tác điều hành. Về lâu dài, có thể hướng đến việc phân chia lợi nhuận và quyền sở hữu cổ phần cho người lao động để gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức.
Năm là, tự động hóa cơ chế phát triển nguồn nhân lực số. Với lợi thế của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp cần áp dụng những giá trị của công nghệ và ứng dụng hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần tự động hóa công tác quản trị nguồn nhân lực số. Phần mềm phát triển nguồn nhân lực số mang đến những giải pháp quản lý toàn diện cho doanh nghiệp, giúp quy trình quản lý nhân sự của doanh nghiệp trở nên dễ dàng và mang lại hiệu quả cao, tiết giảm chi phí và thời gian thực thi nhiệm vụ; đặc biệt là giúp các nhà lãnh đạo nhanh chóng có được những quyết định đúng đắn về nhân sự./.
--------------------------
(1) Chaffin, D. B., & Nelson, C.: Mô hình kỹ thuật số con người để thiết kế phương tiện và nơi làm việc, Warrendale, PA: Hiệp hội Kỹ sư ô tô, 2001, tr. 1 - 14.
(2) Tổng cục thống kê: “Thông cáo báo chí tình hình lao động việc làm quý IV năm 2021 và chỉ số phát triển con người Việt Nam 2016 – 2020”, https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2022/01/thong-cao-bao-chi-tinh-hinh-lao-dong-viec-lam-quy-iv-nam-2021-va-chi-so-phat-trien-con-nguoi-viet-nam-2016-2020/, ngày 6/1/2022.
(3) Tổng cục thống kê: “Thông cáo báo chí tình hình lao động việc làm quý II và 6 tháng đầu năm 2021”, https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2021/07/thong-cao-bao-chi-tinh-hinh-lao-dong-viec-lam-quy-ii-va-6-thang-dau-nam-2021/, ngày 6/7/2021.
(4) Tổ chức lao động quốc tế: “Nền kinh tế mở thay đổi hình thức, phân phối, chất lượng việc làm Việt Nam”, https://www.ilo.org/hanoi/Informationresources/Publicinformation/comments-and-analysis/WCMS_736066/lang--vi/index.htm, ngày 11/2/2022.
(5) Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động thành phố Hồ Chí Minh:” Báo cáo thị trường lao động năm 2020 - Dự báo nhu cầu nhân lực năm 2021 tại Thành phố Hồ Chí Minh”, trang thông tin điện tử trường Cao đẳng Công nghệ Thủ Đức, http:// tuyển sinh. Tdc. Edu.vn/vi/tin-tuc/ bao- cao-thi-truong-lao-dong-nam-2020-du-bao-nhu-cau-nhan-luc-nam-2021-tai-thanh-pho-ho-chi-mimh-346.html, ngày 24/2/2021.
(6) Phòng Thương mại và Công nghệ Việt Nam (VCCI): Trách nhiệm chăm sóc sức khỏe và an toàn nghề nghiệp tại Việt Nam, Góc nhìn pháp lý và ứng xử tốt nhất của người sử dụng lao động, Hà Nội, 2015, tr. 5.
